Concret, platforma enterprise VTEX, înființată în 2000 de Geraldo Thomaz și Mariano Gomide de Faria în Brazilia, furnizează soluții de comerț digital și marketplace pentru companii. În România, printre clienții săi se numără companii precum Auchan, F64, Macromax, proprietarul Edenia.
Platforma enterprise VTEX furnizează soluții de comerț digital și marketplace pentru companii
Astfel, Rep. Cum evaluați stadiul actual al comerțului online în România comparativ cu alte piețe din regiune?
Aș spune că devine din ce în ce mai matur. Cred că s-a ajuns într-un punct în care nu mai este vorba despre faptul că retailerii sau brandurile încearcă să își dea seama ce trebuie să facă. Ei știu deja ce trebuie să facă. Acum încearcă să ajusteze modul în care fac lucrurile. De asemenea, știu cum să le facă, dar încearcă să găsească cele mai bune metode de implementare. Nu mai există întrebări legate de „de ce?”.
Se cunosc obiectivele, dar trebuie să se lucreze la metodele de implementare
Toată lumea înțelege valoarea comerțului online. Se cunosc obiectivele, dar trebuie să se lucreze la metodele de implementare.
Aș spune că maturitatea este între medie și ridicată. Dacă ne uităm la maturitatea digitală a pieței din România, este cu siguranță între medie și ridicată, deoarece multe branduri își cresc veniturile online.
Dacă luăm clienții noștri, veniturile lor online cresc foarte bine. Dar, per ansamblu, văd că modul în care operează brandurile românești și piața românească este unul promițător.
Rep. Totuși, comerțul electronic reprezintă doar 10% din comerțul total, deci nu este foarte dezvoltat
Corect. Înțeleg, dar trebuie să privim aceste procente cu prudență. Multe dintre aceste procente, dacă le analizăm practic, arată diferit. Trebuie să luăm în considerare contextul socio-economic. Nu le putem privi doar din punct de vedere numeric.
Trebuie să vedem ce procent din populația României este reprezentat de millennials, Gen Z, baby boomers și alte categorii. Dacă luăm în considerare acest aspect, România a ajuns deja la un nivel maxim posibil raportat la structura populației. Acest 10% este un reper decent. Trebuie să crească de la 10% la 30% sau chiar la 40%. Cu siguranță există loc de evoluție. Dar sunt multe regiuni și țări care nu au ajuns nici măcar la acest 10%, fiind sub 5% sau 8%.
Deci, din această perspectivă, situația este bună. Există mult potențial de creștere, nu există nicio îndoială în această privință. Dar acest lucru nu ar trebui să diminueze impactul pe care l-au avut marketplace-urile în România, retailerii alimentari și IMM-urile românești.
Astăzi, din perspectiva VTEX, nu mai mergem la un brand să-i propunem să-și deschidă un magazin online de la zero. Discutăm deja cu branduri care au magazine online și dorim să le migrăm pe platforma VTEX.
Acest lucru arată un anumit grad de maturitate. Dacă luăm ca exemplu Orientul Mijlociu, acolo mulți clienți cu care ne întâlnim nu au deloc magazine online. Deci începem de la zero. În România, există deja o bază și trebuie doar construită mai departe.
Rep. Care sunt principalele bariere în adoptarea comerțului online în piețe emergente precum România?
Aș categorisi aceste bariere în trei părți.
1. Infrastructura
Prima și cea mai fundamentală problemă este infrastructura. De ce este infrastructura atât de importantă? În prezent, la nivel global, costul datelor mobile este esențial. Dacă analizăm, costul unui GB de date este între 4 și 5 dolari sau euro.
Cum putem reduce acest cost? Putem ajunge sub 1 dolar? Acesta este un aspect foarte important. Pentru că, odată ce costul scade sub 1 dolar, populația începe să adopte mai ușor comerțul online.
Prin urmare, acesta este un factor esențial – cum pot companiile de telecomunicații și furnizorii de internet să reducă prețurile? În Europa, costul datelor mobile este încă ridicat. În Asia, de exemplu, este foarte scăzut – sub 1 dolar pe GB.
Aceasta este o problemă critică pentru creșterea comerțului online.
2. Încredere, comoditate și valoare
A doua provocare majoră pentru cumpărăturile online poate fi reprezentată prin trei factori cheie: încredere, comoditate și valoare. Este extrem de dificil să obții toate cele trei simultan.
Încrederea se construiește în timp, nu apare peste noapte. Dar orice retailer trebuie să exceleze cel puțin la doi dintre acești factori: valoare și comoditate.
De exemplu, dacă vreau să cumpăr ceva online de Black Friday în România, trebuie să știu două lucruri: să cunosc brandurile românești. Dar, trebuie să știu dacă acestea îmi oferă valoare și comoditate.
Aceste două aspecte sunt esențiale. Totuși, multe companii sunt concentrate pe alte lucruri, mai puțin relevante pentru client – fie că este vorba despre tehnologie, multiple platforme sau infrastructură complicată.
Un mare brand are peste 650 de aplicații pe care le rulează. Deci, toți construiesc o cultură a ingineriei. Nu aveți nevoie de o cultură a ingineriei. Ai nevoie de o cultură a consumului. Nu trebuie să construiți totul. Trebuie să oferiți confort și valoare.
Valoarea provine din nou din faptul că nu te concentrezi pe profituri pe termen scurt. Te uiți la valori pe termen lung. Marje mai mici, dar volume mai mari.
Și, de asemenea, comoditatea. De exemplu, o mamă tânără sau o mamă care face cumpărături în România. Poți să îi oferi un abonament? Poți să creezi pachete? Poți să faci vânzare încrucișată ca brand? Poți să oferi o experiență personalizată? Poți să creezi noi categorii?
Vreau să provoc piața din România. Aveți o categorie pentru seniori? Aveți un marketplace pentru seniori? Nu. Acum, acest lucru este foarte important, pentru că seniorii sunt ignorați tot timpul. De exemplu, seniorii au nevoie de scutece pentru adulți. Au nevoie de diverse echipamente în baie. Au nevoie de produse diferite, pe care acum nu le pot accesa.
3. Cultura antreprenorială
A treia este cultura antreprenorială din România. În România este nevoie de un sistem antreprenorial care să vină cu astfel de idei curajoase și să înceapă să le construiască. Deci, construiți o cultură antreprenorială? Câte unicorni au venit din această țară? Pe ce se concentrează Guvernul? Aduce mentori din afară? De exemplu, eu fac mentorat cu 40 de startup-uri în Asia. Aduce experți externi pentru a ghida startup-urile emergente?
Aceasta este o idee pe care am oferit-o, legată de o nouă categorie care poate aduce îmbunătățiri. O altă categorie este cea legată de dizabilități. De exemplu, VTX colaborează cu un marketplace destinat persoanelor cu dizabilități în Australia. Guvernul australian oferă subvenții pentru aceste persoane, iar VTX a creat o platformă care intermediază acest proces.
Guvernele pot avea multe scheme de sprijin, dar cum aduci acea valoare reală? Prin antreprenoriat. Acesta ar fi al treilea punct al meu.
4. Experiența utilizatorului
Ar mai fi al patrulea punct, legat de provocările din zona cumpărăturilor online, ține de aspectele legate de experiența utilizatorului. Sunt probleme de bază care frustrează consumatorii atunci când cumpără de la anumite branduri. De exemplu, nu poți folosi un card cadou, un cupon sau un voucher online.
A doua provocare, cum am spus, este încrederea. A treia este cultura antreprenorială din România. Construiești o cultură antreprenorială? Câți unicorni au ieșit din această țară? Ai? Care? Este UiPath.
Nu vezi valoarea. Acestea sunt lucruri obișnuite pe care le-aș considera bariere.
Și, desigur, al cincilea punct pe care l-aș menționa este combinația dintre fizic și digital
Este un aspect foarte important. De exemplu, dacă intru într-un magazin fizic, ar trebui să pot fi recunoscut ca un client fidel al brandului respectiv. Acest lucru ar dura doar două minute, dar, în realitate, magazinul nu se preocupă de un model unificat. Dacă sunt un vânzător în magazin, nu îmi pasă dacă ai cumpărat online sau nu. Dacă vii și îmi spui că vrei o valiză de o anumită dimensiune, iar eu nu o am pe stoc, în loc să îți spun „Îmi pare rău, nu o avem”, ar trebui să spun „Nu-ți face griji, o pot comanda pentru tine online.”
Câți vânzători fac asta? Foarte puțini. Și asta este mereu o provocare, pentru că, pentru a face această schimbare, trebuie să integrezi infrastructura fizică și digitală.
Iar astăzi acest lucru este simplu. Nu e deloc dificil. Dar brandurile trebuie să își schimbe sistemele de stimulente și să privească lucrurile dintr-o perspectivă diferită.
De obicei, privim comerțul online prin prisma tehnologiei, marketingului, brandingului și consumatorilor. Dar abordarea corectă ar trebui să fie o transformare a afacerii. Nu este vorba doar despre digitalizare, ci despre o transformare profundă a modului în care funcționează business-ul. Așa că, dacă sunt un brand și vreau să cresc, așa cum ai menționat, de la 10% la 40% în România, trebuie să adopt această schimbare.
Trebuie să creez un model de transformare a afacerii în România. Iar cea mai bună modalitate de a face acest lucru este să îl privesc ca pe un exercițiu de schimbare, nu ca pe un simplu adaos.
Dacă doar adaug un CDO (Chief Digital Officer) sau un CIO (Chief Information Officer), transformarea nu va avea loc. Ca CEO, trebuie să spun: „Îmi voi reinventa afacerea.” Dacă am un venit de 200 de milioane de dolari, iar 10% (20 de milioane) provin din online, obiectivul meu ar trebui să fie creșterea afacerii la 500 de milioane și a veniturilor online de la 20 de milioane la 200 de milioane. Aceasta este o strategie de business. Dar pentru a o implementa, trebuie să îmi regândesc structura organizațională.
Astăzi, structura organizațională joacă un rol esențial, dar este un subiect despre care aproape nimeni nu vorbește.
Care sunt cele mai frecvente greșeli comune în rândul retailerilor online din România?
Ei bine, nu pot numi compania, dar lucrăm cu un client enterprise de top din România. Acest client este prezent în toată Europa. Și, în al doilea rând, nu aș spune greșeli, ci mai degrabă capcane. „Greșeală” este un cuvânt prea puternic, pentru că e mai degrabă o capcană în care cad.
Prima capcană este că privesc online-ul și e-commerce-ul ca pe o inițiativă regională. Dar nu este vorba despre o regiune anume. E-commerce-ul trebuie să fie o strategie la nivel de grup sau de companie, nu doar un proiect limitat la o anumită piață. Dacă te concentrezi doar pe o regiune, aceasta nu va primi toate resursele și sprijinul necesar din partea grupului.
Aici intervine și politica organizațională. E ca în Uniunea Europeană: dacă vrei mai multe resurse pentru țara ta, nu trebuie să propui doar proiecte locale. Trebuie să creezi inițiative care să aducă beneficii mai multor țări, poate 20, și astfel vei atrage mai multe resurse.
Așadar, prima capcană este să nu creezi un model care să aducă valoare întregului grup, ci să te limitezi doar la România. Nu așa funcționează lucrurile. Nu încerca doar să obții o promovare personală, ci creează valoare sustenabilă pentru întreaga companie.
Dacă reușești să creezi acea valoare sustenabilă, comerțul online poate deveni mult mai profitabil. Vei avea mai multe resurse financiare la dispoziție. Altfel, va fi foarte dificil.
Aceasta este prima capcană. A doua capcană, una care mă preocupă foarte mult, nu este specifică doar României, ci este o problemă globală: multe branduri nu au un model structurat pentru inovare.
Și când spun inovare, nu mă refer la descoperirea următorului iPhone, a următorului vehicul electric sau a unei nave spațiale. Nu despre asta este vorba. Este vorba despre inovare incrementală. Inovarea incrementală este esențială pentru ca orice brand să aibă succes online. Trebuie să existe un cadru clar pentru asta.
Să presupunem că sunt CIO, CDO sau CMO într-o companie mare din România. Când merg la ședința de revizuire cu boardul sau CEO-ul, prezint un raport în care spun: „Am investit 2 milioane de dolari, am obținut acest venit online, am atras acest număr de clienți.”
Însă, în acel raport, menționez și 20 de proiecte pe care le-am încercat și care au eșuat? Am experimentat și am eșuat? Este în regulă. Perfect normal.
Întrebarea este: există această cultură în companie? Am creat un mediu în care este acceptabil să încerci și să eșuezi?
De aceea, retailerii ar trebui să aibă un Chief Innovation Officer. Acest lider ar trebui să fie un agent al schimbării, să testeze idei noi și să accepte greșelile ca parte a procesului de învățare.
Vorbim foarte mult despre AI. Ceea ce spun eu este că AI este doar o parte din KPI-urile unui Chief Innovation Officer. Poți face un experiment cu AI, îl poți testa la nivel de grup și poți spune: „Acest lucru funcționează bine, acesta nu.”
Este perfect normal ca unele lucruri să nu funcționeze. Poți investi 50.000 de dolari, 10.000 sau 100.000, în funcție de dimensiunea companiei, și să analizezi rezultatele. Aceasta este o capcană des întâlnită, pentru că, dacă nu încerci, cum vei obține valoare?
În comerțul online, dacă aștepți prea mult ca să ai succes, pierzi cota de piață. Cineva deja va fi reușit înaintea ta. Consumatorii se ghidează după trei factori: încredere, valoare și comoditate. Oricine le oferă pe acestea va câștiga. Nu vor aștepta ca tu să le oferi.
Analogia pe care vreau să o subliniez este că trebuie să fii dispus să eșuezi. Trebuie să fii dispus să experimentezi și să aloci un procent din veniturile tale pentru cercetare și dezvoltare (R&D). Și nu mă refer doar la AI. Vorbim foarte mult despre AI, dar aici este vorba despre inovare în general. Despre experimente continue și îmbunătățiri constante.
Acestea sunt primele două capcane majore
A treia capcană este abordarea rigidă. Trebuie să privim lucrurile dintr-o perspectivă agilă, nu ca un plan fix, universal. Deci, atunci când îți construiești magazinul online sau platforma de comerț digital, tendința multor clienți români este să își dorească ca totul să fie perfect de la început. Nu. Trebuie să gândești în termeni de „fast fail”, pentru că nu îți cunoști consumatorii de la bun început.
Abordarea corectă este: lansezi un MVP, eșuezi rapid și îți poți itera produsul pe baza acestuia. Trebuie să fii agil în acest proces. Pentru că, așa cum spun mereu, în orice magazin online, aproximativ 40% din produse nu sunt nici măcar atinse de consumatori. Pur și simplu nu sunt accesate.
Să presupunem că intri pe site-ul unui brand preferat din România. Sunt 100% sigur că vei petrece 15-20 de minute acolo, nu opt ore. Site-ul poate avea 1.000 de pagini, dar probabil 900 dintre ele nu sunt niciodată vizitate de tine.
Atunci, de ce investești atât de mulți bani și energie în construirea unor secțiuni pe care consumatorii nu le folosesc? Aici cred că intervine nevoia de a îmbunătăți algoritmul din spatele platformei, folosind AI. Cum își caută utilizatorii produsele? Dacă nu tastează cuvintele-cheie potrivite, cum îi ajuți să găsească exact ce au nevoie?
Sursa – www.economica.net
